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  • 績效管理導入“三部曲”

     

       作為人力資源的核心模塊,績效管理是企業實現發展戰略,提高組織運行效率的重要手段,但是績效考核流于形式、績效體系難以執行、績效評價無法真實反映員工業績等等問題一直困擾著諸多企業,致使眾多的績效實施走向失敗。據統計,國外發達國家績效考核的成功率大約15%左右,我國大約5%左右。在國企,由于制度體制的僵化和固有的企業文化,國有企業成功實施績效考核的概率更低。


           本文以在某國有企業實施的績效管理咨詢項目為例,結合其實施效果,探討國有企業實施績效管理的基本步驟和方法。


           某企業為一家壟斷國企,公司內部一直實行以職務工資為主的薪酬體系。近幾年,由于公司業務受到外部經濟沖擊,業務下滑,收入下降,企業面臨業務轉型、新市場開拓的緊迫任務。公司想通過績效管理來激發員工熱情、引導業務發展、同時實現內部獎金分配的公平化、平衡內部矛盾,以最終促進公司的轉型發展,完成集團下達的目標。但是,從目前的績效實施效果看,每年年終的考核似乎總是流于形式,考核結果幾乎全“優”,員工對考核結果認同度低,獎金分配最終基本上還是按照職位級別分配,實施幾年后,大家對這種考核已經淡漠,公司領導深感頭痛。


           一、問題分析


           初步判斷


           受該公司咨詢委托后,項目組對公司的績效管理現狀進行了初步分析,總結了某企業在績效管理方面的五大問題:


           1.績效管理環節不健全。如績效管理全流程目前僅有考核環節,績效計劃、績效溝通等環節缺失,績效管理功能弱化;


           2.績效考核指標體系不科學。以“德能勤績廉”為主的考核導致考核結果無法真實反映員工績效;


           3.考核周期過長。年度考核難以全面反映員工工作結果,也難以實現及時獎懲;


           4.考核評分方式缺乏科學性。評分主體的選擇以及權限分配不合理,如對部門領導考核,下屬員工打分竟占到了60%的權重。


           5.考核結果沒有得到充分應用,對年終獎金影響不大等。上述問題是績效管理中的普遍問題,對于咨詢顧問來說,這些技術問題都不是難事,項目組還需要進一步挖掘這些技術層面問題背后的其他深層次因素。


           問題深析


           為更全面、深入的掌握問題根源,為后期方案做好充足準備,項目組對某企業的戰略、組織、人力進行了全面診斷。


           1.脆弱的HR管理:職位管理空白。公司內部無崗位,只有職位級別,員工工作內容不明確,變動性大;缺乏公平的薪酬體系。職位級別完全代表薪酬的高低,內部平均主義嚴重;狹窄的晉升通道。沿行政管理階梯垂直上下的單一晉升通道限制了員工的發展機會;封閉的人才招聘和流動體系。人員難進難出,企業缺乏活力;滯后的信息化建設。管理效率低下。


           2.員工的負情緒:公司戰略規劃缺位,員工對未來發展充滿了不安定感,核心員工出現離職傾向;薪酬體系的內部不公平和近年來收入的下降導致員工對薪酬普遍不滿(2013年內部薪酬滿意度僅為28%);雖經歷了改革,但公司論資排輩的影子還在,管理職位有限,更多的人看不到未來。


           3.決策層的擔心:公司人員流動率極低,內部關系戶眾多,改革必須考慮內部震蕩帶來的內部矛盾和關系激化,若決策層無法妥善處理改革觸及的利益關系,很可能導致改革流產,甚至危及個人前途。“和諧”、“穩定”與發展同樣重要。


           二、績效管理實施步驟


           績效管理是企業管理體系的一部分,其成功實施離不開企業管理的現實土壤,結合過去國企績效實施經驗,按照企業管理實施的一般規律,項目組決定將某企業績效管理體系的實施分為三個階段。


           第一階段建立以結果為導向的績效評價體系


           由于企業以往的考核僅限于對“人”的德能勤績的主觀評價,企業員工已經習慣并安于這種形式上的對考核結果影響有限的評估。此階段績效實施重點在于引起員工對績效的重視,切身感受到工作結果對自身利益的影響。但考慮到企業過去的企業文化,由績效考核帶來的員工利益的變動不易過大,以讓有能力者看到希望,不勞者有所警醒為度,避免改革初期引起過多的不良情緒??冃嵤┮c是:


           此外,為減少考核實施難度,可將考核權限下放到部門,公司僅考核部門工作結果。


           第二階段逐步導入全面績效管理體系


           績效考核概念逐步深入人心,員工對個人和團隊業績日益重視,此時,若進一步提升組織績效,需要依靠組織力量對員工工作過程進行關注,并提供指導和協助。此階段績效管理實施要點為:


           第二階段重點在于從對績效結果的關注轉向對績效過程的關注,重在健全績效管理全流程,完善公司培訓等支持體系。


           第三階段向戰略績效管理升級和轉型


           公司的進一步發展要求企業的一切行為都有助于公司戰略目標的實現,企業需要對有益于戰略實現的各種行為進行關注和激勵,鼓勵創新,持續改進氛圍,并反作用于公司制度、管理的完善,進而推動公司戰略實現和持續健康發展。此階段績效管理的要點是。


           戰略績效管理是一種自上而下的行為,強調戰略目標的層層分解,從而自上而下形成鏈條,人人擔責任。


           三、總結


           在咨詢團隊的配合下,某企業目前已成功實施績效管理??己酥笜藦氐赘淖兞诉^去德能勤績廉的考核結構,導入了收入、利潤、貢獻率等指標,通過指標量化處理保證考核結果的客觀;績效獎金嚴格按考核結果分配,2014年獎金分配中,同級別相比往年最大差距30%以上。第一階段方案實施實現預期效果,2014年,隨著公司新的組織體系、職位管理進入落地階段,管理基礎逐步完善,某企業2014年開始進入全面績效管理體系的逐步導入階段。


           績效管理的實施是一項系統工程,企業所處環境不同,行業不同,管理基礎不同,企業文化不同,績效管理實施的要點也不盡相同,目前,市面上績效管理工具種種,但忽視企業管理實際的照搬照抄可能會事倍功半,甚至適得其反。尤其是國有企業,因其固有文化,更需要量體裁衣,才能解決目前績效管理實施中眾多水土不服現象。

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